Als mensen vaker of langer ziek worden, zegt men al snel dat dit komt door de hoge werkdruk… Is dat dan ook zo? Zorgblog Skipr publiceert een forse 6% stijging van het ziekteverzuim in de gezondheidszorg. Een stijging van 16% ten opzichte van 2013 die onze economie ruim een half miljard Euro kost. De relatie tussen werkdruk en ziekteverzuim lijkt zo lineair dat een econoom zo zou kunnen uitrekenen wat de optimale werkdruk is (meeste werk bij laagste ziekteverzuim). Maar dat is toch echt veel te gemakkelijk gedacht! Zorgmedewerkers verdienen een betere analyse!

Het artikel vervolgt: “De stijging komt vrijwel geheel doordat meer mensen langer dan drie maanden uit de running zijn geweest vanwege klachten die komen door de hoge werkdruk”. De schuld gaat in de zorg vaak automatisch naar de overheid. De overheid voerde in deze periode ook inderdaad een forse stelselwijziging en bezuinigingen door in de zorg. Dat de (werk)druk daardoor toenam is aannemelijk. Maar is dat dan meteen de enige reden dat zoveel meer medewerkers langdurig ziek werden.

Werkstress

Skipr vervolgt: “Vernet-directeur Marieke Schurink krijgt van de organisaties waarvoor het bedrijf de verzuimgegevens bijhoudt vaak te horen dat de bezuinigingen van de afgelopen jaren de oorzaak zijn van de werkstress. De zorg die medewerkers moeten leveren is onder meer complexer geworden doordat ouderen langer thuis blijven wonen”, stelt Skipr. Maar ook deze uitspraken kun je betwijfelen. Geven bezuinigingen automatisch meer stress? En is complexere zorg verlenen altijd zwaarder? Het lijken logisch klinkende aannames. Aannames voorkomen een degelijke analyse waarbij bijvoorbeeld ook naar de rol van de zorginstellingen wordt gekeken. Want wie is verantwoordelijk voor het organiseren van werk? Juist! En wat hebben veel zorginstellingen gedaan toen bezuinigd moest worden en ook het stelsel wijzigde? Die hebben (en waarschijnlijk kon dat ook niet anders) contracten van medewerkers niet verlengd en medewerkers ontslagen.

Ik denk dat effectief aan de slag gaan met langdurig zieke collega’s een lastige taak is voor zelfsturende teams.

Employee engagement

In termen van employee engagement zorgt die onzekerheid over de vraag of je je baan behoudt alleen al voor zo’n 30% minder bevlogenheid. Bevlogenheid in het werk heeft een enorme invloed op ziekteverzuim. De hoogst op engagement scorende 25% van de klanten van Gallup vergeleken met de laagste 25% levert een verschil op van 41% minder ziekteverzuim! Hoe bevlogener en betrokkener de medewerkers zijn, hoe lager het ziekteverzuim. In de zorg zegt men vaak dat het engagement er vanzelf is omdat mensen in de zorg graag zorgen voor hun cliënten. Maar die andere zijde, de betrokkenheid bij de organisatie, dat is een heel ander verhaal. Veel zorgmedewerkers vinden de organisatie waar ze werken weinig waarde toevoegen.

Zelfsturing

De meest bepalende persoon in bevlogenheid en betrokkenheid is natuurlijk altijd de medewerker zelf. De op één na meest betrokken persoon bij ziekteverzuim, is de eigen leidinggevende. Dat geldt voor engagement in het algemeen heel sterk. Maar dat geldt nog meer voor de begeleiding van zieken. Ik denk dat effectief aan de slag gaan met langdurig zieke collega’s een lastige taak is voor zelfsturende teams. Wat in de zorg natuurlijk ook mee heeft gespeeld en waar Skipr niet over schrijft, is het feit dat experimenten met zelfsturing in de zorg hand over hand toenamen in deze periode. Nogal wat managers werden ontslagen. Zeker in de eerste periode van het (experimenteel) invoeren van zelfsturing, neemt de beleefde werkdruk altijd enorm toe. Alleen al dit gegeven zou gemakkelijk verantwoordelijk kunnen zijn voor die 6% verhoging. Je ziet ook bij de politie zoiets gebeuren tijdens de landelijke reorganisatie, waarbij een ongelofelijk hoog percentage[1] (gemiddeld 4.500) van de 65.000 dienders langdurig thuis zit.

Recept

Wat zouden politie en zorg kunnen doen om die zieken weer aan de slag te krijgen? Natuurlijk is elke situatie anders, maar ter inspiratie enkele ideeën:

  • Maak de manager (of iemand uit het team) medeverantwoordelijk voor verzuimafname;
  • Werk planmatig aan de betrokkenheidskant van engagement. Bijvoorbeeld door sterke puntendenken in te voeren;
  • Zorgmensen hebben verbinding als belangrijke psychologische basiseis. Laat ze dus niet te lang alleen werken;
  • Zorg dat de balans wordt bewaakt tussen privé-werktijd. Langdurig overwerken is niet handig in deze sector;
  • Geef veel ruimte aan medewerkers om autonoom te werken. Geef daarnaast wel voldoende leiding. Niet iedereen is geschikt om (zichzelf) leiding te geven en (rol)conflicten en onduidelijkheid vreten energie;
  • Geef veel persoonlijke steun (aandacht!) aan medewerkers die gebukt gaan onder stress en dreigen ziek te worden;
  • Ondersteun medewerkers in het versterken van hun natuurlijke hulpbronnen. Leer ze omdenken, beloon veerkracht, laat ze plannen maken ter verbetering en uitproberen, leer ze ontspannen, geef opbouwende feedback (feedforward)…

In 2007 werd het JD-R model (Job Demands resource model) van Bakker en Demerouti bedacht dat de werkdruk veel beter verklaart dan de media doorgaans doen. Het model verklaart interessant genoeg zowel engagement als burn-out. De (blauwe) persoonlijke hulpbronnen in het model kun je zien als een soort batterij die ervoor zorgen dat mensen vrij lang toekunnen met veel werkdruk en weinig energiebronnen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] https://www.rtlnieuws.nl/nederland/politiek/ziekteverzuim-bij-politie-baart-zorgen-vvd-dringt-aan-op-maatregelen

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This