Moeten we managers wel beschouwen als nog (net) geen leiders?

Jaarlijks volgen duizenden managers, zowel van bedrijven als van non-profits en overheden een ‘leiderschapstraining’. Er zijn honderden van dergelijke trainingen op de markt beschikbaar. Heeft dat eigenlijk zin? Voor je die vraag beantwoord, moet je eerst vaststellen wat het doel is. Als het gaat om zaken als: samen veranderen, een strategisch plan maken, meer een team worden of meer inzicht krijgen in alle stakeholders, issues en de strategie van de organisatie, lijkt mij een goede leiderschapstraining heel zinvol. Maar de suggestie in de naam ‘leiderschapstraining’ is dat ze van managers, leiders maken. Vanuit talenten gedacht is dat waarschijnlijk geen slimme ambitie. 

Was Steve jobs een goede leider? Ik denk niet dat veel mensen dat zullen tegenspreken. Anders zet je niet zo’n mega groot en succesvol bedrijf neer. Steve Jobs heeft geweldige prestaties geleverd. Hij overzag zijn concurrentie. Hij wist wat er technisch mogelijk was en moest worden en gaf niet op voordat het gerealiseerd was. Als ondernemer had hij visie en zag hij de toekomst en de grote lijnen. En op productniveau was hij weer onuitstaanbaar detaillistisch en perfectionistisch. Maar was hij ook een goede manager? Wie boeken over hem heeft gelezen of naar films heeft gekeken over Apple kan maar tot één conclusie komen: Nee! Het was waarschijnlijk een behoorlijk slechte manager. Steve had eigenlijk slechts een stakeholder voor ogen: de 1425055210koper van zijn volgende iMac, iPad of iPhone. Alles stond ten dienste daarvan. Die focus heeft Apple gemaakt tot wat het is. Zo bouw je een excellent bedrijf. Tenminste: als je het (people)management overlaat aan mensen die dat wél kunnen. Wie kent drie namen van managers die onder Steve Jobs aan die prachtige apparaten werkten? Ik niet. Ik denk velen niet. Want het werven, selecteren, ontwikkelen en behouden van talenten was niet waar je Steve Jobs of Apple van kent. Is dat erg? Alleen als je vasthoudt aan het idee dat mensen alles voor iedereen moeten kunnen zijn.

Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?

De manager als leider to be…

Lang is ons voorgehouden dat een manager logischerwijze kan doorgroeien tot leider. In het “functieboek” zijn de junior, medior en seniorvorm van manager allemaal uitgebreid beschreven. Naarmate de loopbaan vordert, stijgen de competenties (met name die het functieniveau bepalen) en daarmee het aantal mensen waar je effectief leiding aan kunt geven. Ook stijgt het aantal stakeholders uit andere divisies en afdelingen en zelfs van buiten de organisatie waar je dan effectief mee moet kunnen omgaan. Maar is dit ook een goede weergave van hoe het echt werkt? Het Peters’ principle gaat over dit soort situaties. Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?

Kerntaken en perspectief

Goede managers hebben een inside-out blik op de wereld en willen ‘de dingen goed doen’. Wij definiëren managers als degenen die “het beste uit medewerkers halen”. Heeft het dan zin om ze te ontwikkelen tot leider? Leiders, denk aan CEO’s, voorzitters van de RvB of algemeen directeuren kijken juist outside in, kijken naar de grote lijnen en dus of we de goede dingen doen. Verwachten dat iemand excelleert aan beide kanten van dit spectrum is vanuit talenten gezien op zijn minst twijfelachtig.

Gruppe Geschäftsleute macht eine Besprechung vor dem Büro im Sommer

Waarom heeft de gemiddelde medewerker van de klachtenafdeling drie keer zoveel telefoontjes (c.q. tijd) nodig om een klacht te behandelen dan de getalenteerde medewerker? Omdat die laatste zich mentaal een levendige voorstelling maakt van de persoon aan de andere kant van de lijn. Hij leert de klager al snel kennen als mens. En dat voelt de klager; die daardoor weer uit zijn ‘klaagrol’ kan stappen en mens wordt¹. Zonder talent kom je niet eens op het idee om dat zo te doen. “Ahhh, zo moet dat dus”, zou de callcenterbaas die dit leest kunnen denken. Lees nog even door… Een belangrijke factor hierbij is dat de competenties bestaan uit twee elementen (kennis en vaardigheden) die je kunt versterken door er aandacht aan te besteden. De derde component is niet zo flexibel: talent. Zo kun je iemand vrij gemakkelijk leren om in een standaardsituatie op een bepaalde manier te handelen. Het probleem is dat als de situatie iets wijzigt degene zonder het onderliggende talent al gauw niet meer effectief is. Het vermogen om vanuit je natuurlijke patronen te handelen is dan immers beperkt. Kortom: op de iets langere termijn legt de medewerker zonder talent het altijd af tegen de getalenteerde; ongeacht de kennis en vaardigheden die iemand tot zich heeft genomen. Je moet dus zowel voor de functie van hoogste peoplemanager als voor de functie van leider iemand hebben met de talenten die hem of haar excellent kunnen maken.

Top 5

Er bestaat geen StrengthsFinder’s managementtalent. Je kunt dat vak vanuit allerlei talenten goed uitvoeren en dat geldt evenzeer voor de strategische (eindverantwoordelijke) leiders van de organisatie. Toch ga ik een paar (vooral relatiegerichte) talenten noemen die ik graag bij managers aantref: Individualization, Developer, Arranger, Activator en Relator. Met deze talenten kun je zien wie wat kan en met wie samen. Verder zie je goed of iemand zich ontwikkelt. Je kunt ook resources efficiënt plannen en inzetten en mensen activeren. Tenslotte geef je richting aan samenwerking op een vriendelijke manier. Bij de CEO denk ik wat meer aan: Strategic, Analytical, Futuristic, Command, Self-assurance, Relator en Communication. Zo iemand houdt zich primair bezig met problemen en kansen in de toekomst, legt diepe relaties en heeft voldoende overtuigingskracht. Indien nodig heeft hij of zij de power om knopen door te hakken en dat helder uit te leggen. Maar nogmaals: we moeten niet denken zoals in competenties! De vraag is: hoe kun je met jouw talenten deze rol effectief vervullen?

Cruciaal

Zowel voor managers als voor leiders is deze informatie cruciaal. Meer respect voor beide functies in de organisatie zou op zijn plaats zijn. De manager zien als iemand die nog even moet wachten tot hij of zij eindelijk de leider wordt, is een riskante fabel. Het doet niemand recht. Middelmatigheid is het resultaat van die fabel en dat is in deze tijd het begin van het einde van het bedrijf.

De manager zien als iemand die nog even moet wachten tot hij of zij eindelijk de leider wordt, is een riskante fabel. Het doet niemand recht.

PS: enkele dagen na het schrijven van deze blog kom ik op Linkedin bijgaande dia tegen met als tekst: “Management gaat erover dat je mensen ervan overtuigt dingen te doen die ze niet willen terwijl leiderschap erover gaat om mensen te inspireren om dingen te doen waarvan ze nooit hadden gedacht dat ze dat konden… Als je zo over management denkt, kun je dan een goede manager zijn?

¹ voorbeeld ontleend aan: Weg met alle regels, Buckingham en Coffman, Spectrum.

IMG_0204

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This