De talenten van managers en medewerkers beter benutten voor de organisatie… Desgevraagd zal iedere CEO zeggen dat dit bijna wekelijks op de agenda van zijn MT staat. Veel van mijn klanten zijn absoluut van goede wil en steken hun nek uit door met talenten aan de slag te gaan. Heel veel gaat al goed en soms kan het nog beter. Ik deel hier mijn grootste implementatieles… 

Wervende workshops

Ironisch genoeg ben ik zelf altijd erg kritisch op collega talentcoaches die vooral wervelende workshops geven die deelnemers even het gevoel geven dat ze echt de moeite waard zijn met de top 5 eigen talenten in handen. Al snel na de workshop zie je de vragende gezichten… Und jetzt? Na drie weken blijkt het effect ervan nihil. Bijna niemand kan zijn top 5 nog opzeggen, laat staan enige bruikbare betekenis geven aan zijn of haar talenten. Zo wordt het kind met het badwater weggegooid… Daarmee staat de organisatie op achterstand. Talenten blijken dan ook weer zo’n managementhype te zijn die niet werkt… Omdat je het niet goed implementeert.

Medewerkers uitleggen wat hun talenten betekenen en hoe je die verder kunt ontwikkelen noem ik de push werking van StrengthsFinder implementaties. Bij een aantal van die organisaties begon ik goed! Duidelijke doelstellingen voor de coaching. De meting van de talenten van de deelnemers met de volledige test zodat hun top 10 duidelijk werd. Minimaal twee individuele gesprekken van een uur met de deelnemers over hun talenten… De contributies, de behoeften en de adequate inzet van de talenten…

Soms werd achteraf het effect gemeten door een enquete onder de deelnemers. Een andere keer hoorde ik het later terug van een opdrachtgever… Wat bleek? Grote tevredenheid over de kwaliteit van de Gallup rapporten, een hoge waardering voor de gesprekken met mij, meer interesse in en kennis van de eigen talenten en nog zo een reeks van zaken… Meestal zag ik gebeuren dat medewerkers die hun verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling ter hand namen en de talenten daar goed bij benutten een snelle groei doormaakten. Centraal staan: eigen verantwoordelijkheid en zelf aan de slag willen om de nieuwe kennis toe te passen in de eigen praktijk. Liefst op basis van een doelstelling of ambitie.

Snelle groei

Maar ik zag ook wel eens andere dingen gebeuren. Dat medewerkers bleven hangen in het welzijnsdenken dat opkwam toen organisaties massaal dachten dat de medewerker perse ‘tevreden’ moest worden gemaakt. In dat denken zijn extrinsieke dingen zoals ook coachings nodig voor de tevredenheid. Het werk zelf biedt dan kennelijk te weinig intrinsieke bevrediging. Enkele deelnemers werden behoorlijk kritisch op hun eigen management. Sommigen vonden dat de talenten te weinig werden benadrukt buiten de coaching. Bijvoorbeeld bij het vormen van teams en in het performance management (denk aan functioneringsgesprekken). Wat mij opviel was dat medewerkers wel achteraf klaagden maar zelf geen initiatief tot verandering namen.

Op zichzelf kan een manager talenten ook vrij gemakkelijk implementeren door de ontwikkeling van talenten toe te voegen aan team- en afdelingsvergaderingen, aan de KPI’s en aan de jaar- en persoonlijke ontwikkelplannen. Je kunt er medewerkers op coachen. Erop uitdagen. Ze extra rollen laten uitproberen, nieuwe jobs craften en ga zo maar door.

Maar hoeveel talenten medewerkers ook hebben, soms zitten ze gewoon niet op de juiste plek, liggen ze slecht in het team of zijn er andere externe omstandigheden die maken dat een contract niet wordt verlengd. En dan ontstaat – merk ik – verwarring… We gingen toch voortaan alleen nog naar sterke punten kijken? Dat is geen redelijke verwachting, maar kennelijk werkt het zo dat ook talenten een wapen kunnen worden in een interne strijd. In plaats daarvan zou er helderheid moeten bestaan over de beperkingen en grenzen.

Verwachtingen verhelderen

Het is een belangrijke les voor me dat we de verwachtingen verder verhelderen vooraf. Startend bij het topmanagement. Maar ook bij managers en medewerkers. Niet omdat als de CEO er niet in gelooft het toch niet gaat lukken. Dat is verkeerd-om-denken. De pull-kant van een effectieve talentenaanpak is dat een organisatie ook daadwerkelijk klaar is om talenten echt de ruimte te geven. Eerder zou je als organisatieadviseur of coach eigenlijk niet moeten starten!

Ik verwacht dat het programma ‘Talentversneller’ dat Ruud Heax en ik vanaf september 2017 gaan geven hieraan een stevige bijdrage gaat leveren! Ik wil praten met het (top)management waaronder de deelnemers vallen om hen goed voor te bereiden op genoemde effecten. Alleen zo kunnen push en pull elkaar echt versterken en kan talent leren vliegen!

 

 

 

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This