Voor burn-out geldt dat het tot hoge persoonlijke en maatschappelijke kosten leidt en dat het – zeker in het geval van heviger klachten – nog nauwelijks aan te pakken is met een goede therapie. In het vorige artikel van deze korte serie gaven we aan dat burn-out in veel opzichten het tegenovergestelde is van bevlogenheid. Je kunt beide meten op dezelfde schaal. Als je effectieve manieren inzet om bevlogenheid te verhogen, mag je aannemen dat dit een verlagend effect zal hebben op burn-out. Maar wat is effectief?

Om daar achter te komen, kiezen we voor een Nederlandse wetenschapper die bekend staat vanwege de test die hij (mede) ontwikkelde om bevlogenheid te meten. De UWES 17 geldt als de wereldstandaard om vast te stellen of iemand bevlogen[1]is. Uit een publicatie van Prof. dr. W. Schaufeli uit 2015 lezen we: “Het blijkt dat 14 procent van de werknemers als bevlogen kan worden aangemerkt. Een even groot percentage komt terecht in het tegenovergestelde deel van het spectrum en heeft last van burn-out- klachten”.

Belang

Nog maar afgezien van het belang van preventie van burn-out is bevlogenheid (employee engagement) in de Verenigde Staten vooral bekend vanwege het positieve effect op de business. Tussen de beste en slechtst scorende klanten van Gallup op het gebied van engagement zitten tientallen procenten meer winst, omzet, productiviteit en lagere kosten door ziekte, verloop, kwaliteitsproblemen enz. Dat gegeven maakt van ‘employee engagement’ een miljoenenindustrie in de Verenigde Staten. Volgens ruwe schattingen kost het niet-bevlogen zijn van de Amerikaanse beroepsbevolking (waarvan inmiddels volgens cijfers van Gallup[2]34% wel bevlogen is!) die samenleving tussen de 319 tot 398 miljard dollar per jaar. Dit effect speelt nog sterker op de economie van Nederland omdat bij ons de bevlogenheid onder de 10% blijft hangen[3]. Maar veel belangrijker dan alle financiële redenen bij elkaar is volgens ons het positieve effect op de kwaliteit van de levens van de bijna 9 miljoen mensen in ons land die werken. Werkgeluk vormt een belangrijke bron van levensgeluk. Mensen die niet-bevlogen zijn in hun werk, hebben het veel minder plezierig dan mensen die wel bevlogen zijn. Zo simpel is dat.

 “Wij denken dat zelfsturing maar zeer gedeeltelijk of zelfs negatief gaat bijdragen aan betere organisaties!”

Advies

Wat kunnen we bedrijven adviseren om de bevlogenheid (in werk) en de betrokkenheid (bij de werkgever) te verhogen? Na bestudering van dikke stapels boeken, onderzoeksrapporten en andere informatie komen we tot de conclusie dat bevlogen goede managers het belangrijkste middel vormen tot een succesvolle organisatie. En om maar eens de knuppel in het hoenderhok te gooien, dat is dan ook meteen de reden dat zelfsturing maar zeer gedeeltelijk of zelfs negatief gaat bijdragen aan betere organisaties! Alleen in organisaties met teveel managers, of slechte managers die bijvoorbeeld louter vanuit hun hiërarchische positie controlerend optreden, levert meer zelfsturing een positieve bijdrage. Immers wordt daarmee een van de belangrijkste voorwaarden voor bevlogenheid, namelijk autonomie, sterker bevredigd. Voor alle andere situaties raden wij bevlogen en geschikte managers aan als meest krachtige middel voor een bevlogen organisatie!

In het JD-R model (WEB) wordt gewerkt met Energiebronnen die positief uitwerken via Bevlogenheid op organisatie-uitkomsten. En Werkstressoren die Stressreacties geven en een negatief effect hebben op organisatie uitkomsten. Werkeisen zijn niet per definitie stressvol; dat is alleen het geval wanneer de inspanningen om aan de eisen van het werk te voldoen te hoog zijn, of wanneer er onvoldoende herstel plaatsvindt. Psychologische hulpbronnen vormen een soort accu in dit model. Die hebben een effect door Stressreacties te verminderen en de bevlogenheid positief te stimuleren.

 

Schaufeli onderzocht de werking van het Jobs Demands Resources (JD-R) model waaraan hij de elementen Leiderschap en Psychologisch kapitaal (later ‘Persoonlijke hulpbronnen’ genoemd) toevoegde. Dat kapitaal omvatte veranderbare persoonskenmerken zoals: Optimisme, Weerbaarheid, Flexibiliteit en Vertrouwen in eigen kunnen. De reden dat Leiderschap werd geïntroduceerd was: “Dat het een belangrijke hefboom kan vormen om de bevlogenheid te bevorderen (en burn-out te verminderen)”. De veronderstelling was dat ‘Bevlogen Leiderschap’[4]op een indirecte manier positief zou uitwerken op bevlogenheid, dus via het verminderen van stressoren en het vergroten van energiebronnen.

Leiderschap als hefboom

Schaufeli schrijft dat het effect van Leiderschap op het verminderen van stressoren, minder sterk blijkt: “Dit suggereert dat bevlogen leidinggevenden vooral zorgen voor meer energiebronnen op het werk”. De energiebronnen die het hoogste scoren in dit onderzoek zijn achtereenvolgens: een goede teamsfeer, het hebben van een duidelijke rol, het voldoen aan verwachtingen van anderen op het werk, het bijdragen aan doel en missie van de organisatie (‘alignment’) en het hebben van passend werk. Energiebronnen komen vaker op het werk voor dan stressoren. De belangrijkste energiebronnen hebben met sociale aspecten op het werk te maken. “Anderzijds leidt het ontbreken van bevlogen leiderschap juist tot een hogere belasting op het werk”, stelt Schaufeli. Ook bleek dat bevlogen Leiderschap het Psychologisch kapitaal verhoogde. Met andere woorden: de elementen van het Psychologisch kapitaal zoals Optimisme werden versterkt door dit soort managers. Daarnaast bleek de bevlogenheid van het Leiderschap ook direct besmettelijk te zijn op de medewerkers.

Ook Gallup heeft gedetailleerde cijfers over dat effect die er niet om liegen: Als een manager zelf bevlogen en betrokken is, maakt dat de kans dat zijn of haar medewerkers dat ook zijn, 65% groter.  Schaufeli eindigt uitgesproken: “Leiderschap blijkt te fungeren als een spin in het JD-R-web en is direct of indirect verbonden met alle elementen van het model. Dit is vanzelfsprekend van grote praktische waarde, omdat leiderschap daarmee een hefboom vormt om welbevinden (bevlogenheid en burn-out) en psychologisch kapitaal te bevorderen, en daarmee dus ook gezond en productief werken… De uitkomsten van de analyses illustreren tevens het eminente belang van leiderschap en legitimeren daarmee het investeren in leiderschapsontwikkelingstrajecten die gericht zijn op het bevorderen van ‘bevlogen’ leiderschap (ofwel leiderschap dat gericht is op het versterken, verbinden en inspireren van medewerkers)”.

Belang van dit onderzoek

Kortom: waar organisaties anno 2018 massaal kiezen voor zoveel mogelijk zelfsturing, gooien ze daarmee feitelijk het kind met het badwater weg. Net als bedrijven die de afgelopen maanden besluiten de gehele Performance managementcyclus overboord te gooien en het voortaan zonder functionerings- of beoordelingsgesprekken te doen. Hoewel de ervaringen met deze HR-middelen inderdaad ook internationaal zeer matig zijn, ligt dat niet per se aan de tools of aan HR. Het ligt aan managers die om allerlei redenen geen of te weinig (helpende) gesprekken voeren met medewerkers.

Hoewel slechte managers zonder twijfel als reden #1 kunnen worden genoemd voor niet-bevlogen medewerkers (en burn-out), laat het onderzoek van Schaufeli geen twijfel over het positieve effect van ‘bevlogen managers’. En wat is het advies van veel Arbo-bureaus als medewerkers dreigen uit te vallen met burn-out klachten? Niet per se de hoeveelheid werk verminderen maar meer Steun (Energiebron) geven als manager. Die hebben goed opgelet!

[1]Definitie Bevlogenheid: Een positieve affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie” (Schaufeli et al 2006);

[2]Helaas gebruiken in dit domein alle partijen hun eigen definities van bevlogen- en betrokkenheid wat de vergelijking lastig maakt.

[3]Het onderzoek van Towers Perrins in 2006 kwam Nederland op 8%, volgens concurrent Gallup kwam ons land op 9% in 2013. Veel deskundigen schatten de laatste jaren ons land op circa 20%.

[4]Deze leiders onderscheiden zich – naast hun eigen bevlogenheid – door de mate waarin ze medewerkers bewust helpen om de drie psychologische basiseisen in werk te bevredigen, namelijk verbinding, competentie en autonomie.

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This