Een bevlogen en betrokken medewerker (engaged employee[1]) levert veel meer en veel beter werk. Daarnaast blijft hij of zij ook langer in dienst met al zijn of haar kennis en ervaring… Gallup onderzoekt regelmatig de business outcomes[2] van engagement en die cijfers zijn ronduit indrukwekkend! Om een voorbeeld te geven: een bedrijf waar de mate van bevlogenheid erg hoog is, kan 4 x sneller groeien dan de benchmark voor die industrie als je kijkt naar de Earnings Per Share (EPS). Dat kan een toezichthouder van een bedrijf toch niet negeren? Mag je als toezichthouder  verwachten dat de Raad van Bestuur (RvB) of directie hier serieus over nadenkt? Dat lijkt ons wel. Zeker ook omdat er een evidence based strategie bestaat en kan worden ingezet om hier effectief mee aan de slag te gaan. De hiernavolgende 10 vragen zouden toezichthouders aan de RvB/ directie kunnen stellen om de discussie hierover te starten:

  1. Op welke omzet, winst en mate van engagement richt de raad van bestuur/ directie zich dit jaar? En ligt er (ook) een doordacht plan om dit engagement-aspect te bereiken?
  2. Wat is onze expliciete visie op de vraag hoe een organisatie het ‘beste’ (kwaliteit, kwantiteit, inzet, betrokkenheid, ‘the extra mile’) van medewerkers verdient?
  3. Bij het performance management, kijken we dan alleen naar te bereiken omzet/business of ook naar bredere KPI’s? Stellen we ontwikkeldoelen vanuit modern talent development (meer doen van wat je goed kunt en dat verder brengen)? Hoe verhouden individuele KPI’s zich bij ons tot teamprestaties? Betrekken we medewerkers bij hun eigen doelen?  
  4. Hoe is de cultuur in de organisatie als het gaat om de eigen verantwoordelijkheid voor engagement van managers en van medewerkers? Heeft u de medewerkers verteld dat u circa 50% van de inspanning om engaged te zijn van henzelf verwacht (het is immers hun leven dat zij grotendeels bij ons doorbrengen… niet alleen het bedrijf heeft een belang)? En heeft het (top)management aangegeven dat ze graag goede ideeën ontvangt? En dat de medezeggenschap hierin ook een mooie rol kan vervullen?
  5. In veel organisaties worden hiërarchische en mechanistische structuren vervangen door moderne manieren van agile/ flexibel organiseren. Dat in deze tijd de command & controlkant van management steeds minder effectief is, is algemeen bekend. Hoe kijken wij aan tegen dit fenomeen? Past dat bij ons werk en de omstandigheden? Is onze cultuur daar (al) geschikt voor? Wat betekent meer eigen verantwoordelijkheid en (meer) zelfsturing voor onze medewerkers?
  6. Wat is de manier waarop wij aankijken tegen de functie van manager in onze organisatie? Wat verwachten we van directeuren en managers? Hoe blijkt dat uit hun functieomschrijving, selectieprocedure en hoe blijkt dat vooral uit hun agenda’s? Hebben we in beeld wie de beste ondersteunende managers[3] zijn? Wat doen we met managers die beter met de inhoud dan met de mensen zijn?
  7. Wat vinden wij voldoende managementaandacht per medewerker? En komt dat enigszins overeen met de genoemde agenda? Of is dat altijd het kind van de rekening omdat we in de praktijk teveel vergaderen of altijd kiezen voor werk dat urgent is en niet voor wat belangrijk is?
  8. Hoe kijken we in onze organisatie naar de tevredenheid (passief comfort) of naar het employee engagement (actieve inzet) van medewerkers? Kijken we elk kwartaal naar de verloopcijfers per afdeling? Meten we regelmatig het engagement met een instrument dat dit echt meet (evidence based) en wat gebeurt er met deze cijfers? Wordt er voortdurend aan verbetering gewerkt?
  9. En wat gebeurt er met managers die zelf niet engaged zijn? Dit is top-down namelijk zeer besmettelijk! En wat gebeurt er met de managers die – ondanks onze ondersteuning – niks met deze cijfers doen en de score niet weten te verhogen?
  10. Hoe kijken wij naar medewerkers? Moeten medewerkers extrinsiek worden verleid tot een zo hoog mogelijke bijdrage voor hun salaris, of willen wij bewust kiezen voor medewerkers die hun werk en werkgever geweldig vinden (intrinsiek)? Als we dat laatste kiezen, welke strategie en tactiek hebben we daarvoor staan? Mag een medewerker in onze organisatie werken die (al maanden/jaren) actief niet-bevlogen en betrokken is? Wat zegt dit over het (top)management als we dat toelaten?

Wij hopen met dit lijstje bij te dragen aan de bewustwording van de impact van employee engagement als strategie om de prestaties van bedrijven positief te beïnvloeden. Soms gaat het onze opdrachtgevers om meer geld verdienen. Maar vaker om behoud van goede medewerkers, kwaliteitsverbetering, beter teamwork en verhoging van het werkplezier. In onze dagelijkse praktijk werken we samen met de RvB of directie en met HR(D) om deze strategie te implementeren. Door te adviseren en door onderdelen hiervan te implementeren. De nadruk voor ons ligt op talentmanagement als belangrijkste bouwsteen van employee engagement.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] We kiezen voor deze korte term die staat voor bevlogenheid bij het werk en betrokkenheid bij de organisatie van werkgever.

2 Gallup vergelijkt regelmatig de best scorende klanten met de minst presterende (meestal nieuwe) klanten. De verschillen zijn enorm:

  • 21% (duurzaam) hogere winst;
  • 17% (duurzaam) hogere productiviteit;
  • 20% betere sales;
  • 10% meer tevreden en loyale klanten;
  • – 41% sterk verlaagd ziekteverzuim;

[3] Onderzoek van Gallup bevestigt dat de neiging van managers om veel aandacht te schenken aan het succes, de groei en het welzijn van andere medewerkers een grote verschil makende factor is van goed presterende managers.

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This