Ondanks het feit dat we geweldige middelen hebben om het employee engagement van medewerkers te meten en bespreekbaar te maken, boeken we op mondiale schaal nauwelijks vooruitgang. In de laatste 17 jaar is dit engagement in de USA met slechts 7% gestegen. Moeten we het ‘employee engagementmodel’ bijzetten in het Museum der managementmodellen? Of moeten we er op een nieuwe meer holistische manier naar kijken? Volgens ons dat laatste. Hieronder drie strategieën voor meer employee engagement. 

Om te beginnen willen we graag voorkomen dat we de indruk wekken dat het niet goed is wat we momenteel allemaal doen. Het meten van het Employee Engagement (bevlogenheid en betrokkenheid) met de Q12 van Gallup in een organisatie en het stellen van een hoger doel is natuurlijk prima. Het bespreken van de nulmeting op afdelings- of teamniveau en het opstellen en uitvoeren van een lijst van verbeterpunten is belangrijk en goed werk. Dat de waarde daarvan voor een groot deel ligt in de manier waarop je met elkaar hierover spreekt, is evident en doet daar niets aan af . Maar zoals in de vorige Strengths  beschreven werd, betreft dit vooral de punten die de organisatie, het team of de manager kunnen bijdragen aan de individuele creatie van engagement tussen de oren van de medewerker. De beïnvloeding van de context van het werk (outside-in) staat daarin centraal. Wat in de praktijk vaak gebeurt is dat de medewerkers gaan vertellen wat de manager cq organisatie moet doen om hen tevreden te maken. Maar tevredenheid is iets heel anders dan engagement. Tevredenheid levert niet veel meer of betere productie op. Engagement wel.

Verantwoordelijkheid

Zijn medewerkers niet voor minimaal 50% zelf verantwoordelijkheid voor hun eigen engagement? Wij vinden van wel, mede gezien het feit dat de medewerker elke dag acht uur van zijn of haar leven bij de werkgever besteedt. De tijd dat we dachten dat je maar van de vakantie moest genieten of pas na je pensioen, ligt ver achter ons. Mag het een beetje leuk, interessant, nuttig, uitdagend, leerzaam en zinvol zijn op het werk? Het zijn wel heel veel uren van je leven die je op het werk besteedt. Het werk is voor de meeste mensen een potentiële bron van geluk en zelfontplooiing. Vroeger had de medewerker niet zoveel te kiezen: “Voor jou 10 anderen”, was decennia lang het devies. Inmiddels is die arbeidsmarktsituatie ten goede gekeerd en is ook daar veel meer balans. Het is tijd, beste medewerker, om je te verheffen ;)). De war on talent is goed nieuws voor medewerkers.

 

 

 

 

Per definitie
Een veelgebruikte definitie van employee engagement luidt: “Een positieve affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie” (Schaufeli et al 2006). Het betreft dus een toestand waarin iemand verkeert. Iets wat hij of zij beleeft. We weten inmiddels dat de Injectienaaldtheorie in communicatie achterhaald is. De organisatie als zender van informatie kan niet rechtstreeks en ongefilterd de medewerker injecteren met informatie. De invloed van de organisatie op het engagement is beperkt. Mensen filteren informatie. Ze ontvangen veel informatie niet bewust of zelfs bewust niet. Ze pikken die informatie eruit die past bij hun overtuigingen. Als de informatie past bij hun overtuigingen, voelen ze een lichte, plezierige opluchting door de bevestiging van het eigen wereldbeeld. Past de informatie daar niet bij, dan negeren ze de informatie of ergeren ze zich daar even aan.

Onderzoek

 

 

 

DeAnna Murphy, Lisa Gregory en Steve Jeffs (van het Amerikaanse bedrijf People Acuity) deden gedurende 7 jaar onderzoek naar engagement onder meer dan 13.000 medewerkers over de hele wereld. Er waren wereldwijd meer dan 10.000 medewerkers bij betrokken die deelnamen aan kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Verder lazen ze meer dan 1.000 artikelen en analyses en 200 van de bestverkochte boeken over leiderschap, zelfhulp, business en psychologie.

De onderzoekers zochten naar oorzaken van employee engagement bij medewerkers. Samengevat omvat hun aanpak drie strategieën waarmee medewerkers hun eigen engagement positief kunnen beïnvloeden. Ze zijn daarin dus in een actieve rol betrokken. Je kunt geen van deze strategieën verplicht stellen aan iemand. Het betreft een innerlijke keuze of je zo kunt en wilt werken. Als je hem eenmaal hebt ervaren, is die keuze niet moeilijk te maken (Xander).

Drie strategieën

Interdependence

Dit is ten eerste een manier van kijken naar jezelf en anderen met een grotere helderheid. Je werkt vanuit de overtuiging dat je werkt voor elkaar (in een team) om zo een klant van dienst te zijn. Je erkent dat je het in je eentje niet kunt. Anderen erkennen dat jij bijdraagt aan het succes. Daarbij ben je als medewerker medeverantwoordelijk voor de co-creatie van de condities die horen bij een hoge energie en hoge prestaties. Concreet ben je transparant naar elkaar. Je kent, erkent en vervult de behoeften van iedereen in het team omdat je weet dat je alleen zo de opbrengst krijgt van alle samenwerkende talenten van de teamleden. Een niet aflatende nieuwsgierigheid naar het gedrag van de andere medewerkers (en uit welke talenten dit gedrag voortvloeit) vervangt het aloude voortdurende oordelen over elkaar. Je erkent daarmee dus ieders eigenheid. Je deelt je commitment om te werken aan een belangrijk doel (the Why?). Klinkt dit wat zoet en idealistisch? Dat laatste moge waar zijn maar we hebben zelf (Xander) in een aantal situaties ervaren dat je dit kunt creëren en hoe geweldig dat is en hoe sterk het de prestaties omhoog stuwt. En niet alleen voor mensen die Verbondenheid en Saamhorigheid als belangrijkste talenten hebben. Het werkt net zo goed (maar waarschijnlijk deels om andere redenen) voor mensen die bijvoorbeeld Competitie, Significantie en Zelfverzekerdheid als dominante talenten hebben.

Purpose alignment

De bedoeling van het werk is gedefinieerd en gedeeld en geeft iedereen in het team energie. Je laat je niet frustreren en je bent creatief in het vinden van manieren om met hoge energie en prestaties samen te blijven werken aan die purpose. Ook als je het een keer heel erg oneens bent. Ook als je een vlaag van frustratie voelt. Je laat je niet (echt) meeslepen door je ego als dingen anders gaan dan jij op dat moment wilt. Je balanceert je eigen behoeften met die van het team. Wil je volledig engaged zijn, dan moet je ook een interne doelgerichtheid in jezelf hebben. Dit betekent dat je zelf duidelijk voor ogen moet hebben hoe jij een verschil zult maken in de levens van anderen en hoe dat verschil kan worden uitgedrukt. Dat je ook prive doelen hebt en ook daar balans zult moeten vinden is evident.

Strengths Strategy®

De laatste strategie heeft Strengths Strategy. Het gaat hier om de vraag hoe je jouw bijdrage kunt brengen, terwijl je in Interafhankelijkheid blijft en verbonden blijft aan jouw doel. Van groot belang is dat je bijvoorbeeld duidelijk weet onder welke condities je het beste werk levert en jouw stuk van de puzzel bijdraagt (die behoeften zijn sterk verbonden aan de volgorde van jouw talenten). Pas als je dat weet kun je anderen daarop attent maken. Noch HR noch jouw manager weet dat vanzelf. Mensen zijn erg uniek. Volgens Gallup bedraagt de theoretische kans dat iemand dezelfde behoeften zou hebben als ik (Xander) met dezelfde prioriteit, is 1 op 476 biljoen. De kans is dus erg klein want er zijn ‘maar’ 7,6 miljard mensen op aarde. Je moet dus vaak letterlijk vragen om wat je nodig hebt om succesvol te zijn (door talent in te zetten). Als je dat kunt, kunnen anderen rekening met je houden. Bijvoorbeeld door je dingen te vragen die je van nature leuk vindt om te doen en goed kunt.

We zijn lang op zoek geweest naar oplossingen en nieuwe manieren van werken aan engagement. De oplossing voor het engagementprobleem van vandaag lijkt een nieuwe visie, een nieuwe benadering van wat engagement nou eigenlijk is. Het is geen wonder dat veel organisatiestrategieën niet goed werken! Hoe kan een universeel programma ooit voldoen aan zulke unieke behoeften van verschillende individuen? De waarheid is dat dat ook niet kan. Alleen wanneer elke persoon, individueel, zijn eigen behoeften begrijpt en communiceert en zijn eigen middelen gebruikt om effectief aan die behoeften te voldoen, dan kan engagement groeien. Nogmaals, engagement is het beste gedefinieerd, ontwikkeld en versterkt van inside-out. Niet van buiten naar binnen!

Als je deze strategieën toepast, gebeuren er exceptionele dingen. Je zult opstijgen! Employee engagement zal oud nieuws worden en de conversatie zal gaan over de vraag hoe we veel sneller, harder en beter kunnen vliegen. En die conversatie is zeer de moeite waard!

Wil je meer weten over deze drie strategieën en hoe je die kunt leren inzetten? Voor jezelf, voor een team of een hele organisatie? We hebben inmiddels een training waarin je dat in een dag kunt leren door het letterlijk te ervaren. Na zo’n dag wil je nooit meer op de traditionele manier werken. Interesse: vraag dan snel een wederzijds vrijblijvend gratis gesprek aan.

Voor meer informatie: kijk op www.peopleacuity.com of bel mij (+316-3424 0930) voor advies en coaching. Het originele artikel waarop deze Strengths is gebaseerd.

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This