In de vorige Strengths schreef ik dat Performance Management overstag moet. In het kort beschreef ik dat de Amerikaanse arbeidsmarkt onder invloed van de economische groei weer aantrekt. Meer dan de helft van alle medewerkers solliciteert actief en 91% vindt een volgende baan bij een andere organisatie. Nummer 1 reden om te vertrekken is de wens om de eigen talenten beter te kunnen inzetten in een volgende baan. Aandacht voor talenten levert dus veel op! Schokkend is verder de constatering dat het traditionele Performance Management een dikke onvoldoende scoort als het gaat om het motiveren en inspireren van medewerkers.

In grote lijnen is Performance Management zoals dat in veel organisaties wordt georganiseerd teveel ingericht als een controlemiddel van het management. Het wordt vaak nogal statisch ingezet als een (half)jaarlijks ritueel van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Die lage frequentie maakt dat medewerkers veel te weinig waardevolle feedback en complimenten (aandacht) krijgen van hun manager. En dat is zeer demotiverend voor veel mensen. Bij het genereren van bevlogen- en betrokkenheid speelt de relatie met de manager nu eenmaal een hele grote rol. Veel manager hebben volle agenda’s, vooral vol vergaderingen, die afleiden van hun primaire taak om meer uit hun medewerkers te halen. Zo lang de top in organisaties dit gedrag blijft tolereren of zelfs stimuleren, verandert daar niets aan.

Performance Development

Performance Management zou beter Performance Development (Ontwikkeling) genoemd kunnen worden. En niet alleen van de medewerker maar vooral ook van de manager. Want een (actief) niet-bevlogen manager reduceert de kans dat zijn of haar medewerkers wel bevlogen zijn sterk. De focus – ook bij employee engagement systemen – moet blijven liggen op de outcome (winst, omzet, klantloyaliteit, ziekteverzuim enz.). Effectieve coaching is: “Strengthsbased, engagement focused and performance oriented”, stelt Gallup. Bevlogen- en betrokkenheid staan dus niet op zichzelf. Het moet vooral niet een nieuw “managementspeeltje” worden, zoals medewerkerstevredenheid vaak wel was. Het wordt een extra meetlat, naast de resultaten, om te zien of de organisatie als geheel en per onderdeel goed wordt geleid.

“De beste klanten van Gallup gebenchmarkt tegen hun competitie presteerden in de afgelopen jaren meer dan 4 x beter als je kijkt naar de gerealiseerde Earnings Per Share (EPS)”.

Qua effectiviteit zijn er drie zaken die je zeker zou moeten aanpakken in Performance Development:

  1. Betrek medewerkers bij het vaststellen van hun eigen doelen (KPI’s). Maak verwachtingen helder en maak afspraken die relevant, uitdagend en stimulerend zijn;
  1. Zorg dat medewerkers een duidelijke lijn ervaren in de relatie tussen de missie en doelen van de organisatie en hun eigen bijdrage daaraan (eigen en groeps-KPI’s);
  1. Zorg dat managers voldoende van het primaire proces van hun medewerkers weten om relevante feedback te geven en tijd nemen om aandacht te geven en te coachen. De manager wordt steeds meer een coach!

Rendement

Soft, vaag of fuzzy is de inzet van employee engagement als strategie allerminst. In de afgelopen jaren bleek dat de beste klanten van Gallup gebenchmarkt tegen hun competitie meer dan vier keer beter presteerden als je keek naar de gerealiseerde “Earnings Per Share” (EPS). Ongeveer 70% van hun medewerkers is ‘engaged’ en levert zo een directe bijdrage aan veel hogere percentages productiviteit, winst, klantloyaliteit, vermindering van ziekteverzuim enzovoorts.

Flexibiliteit

De behoefte aan flexibele werktijd is groot. Van alle medewerkers zou 51% van baan wisselen als dat flexibele werktijden geeft. En 37% zou dat doen als ze ook op andere plekken mogen werken. Steeds meer mensen kunnen plaatsonafhankelijk werken. Dat percentage blijft stijgen (van 39% in 2012 naar 43% in 2016) en dat is goed voor het engagement. De optimale score ligt bij 3 tot 4 dagen per week. Wie zo flexibel werkt is 41% engaged tegenover de 30% van degene die nooit, of juist altijd, een vaste werkplek heeft.

Organisatie

Andere helpende adviezen zijn om medewerkers meer in een matrix-vorm te organiseren dus te laten samenwerken met andere teams en met medewerkers die onder andere managers vallen. Hoe flexibeler men is georganiseerd, hoe beter dat is. Ten opzichte van medewerkers die altijd in hetzelfde team met dezelfde manager opereren, zijn zij ca. 20% vaker engaged. Verder reageren zij vaker op verzoeken van collega’s, en gaan ze meer naar interne bijeenkomsten. Als gevolg daarvan houden ze anderzijds beduidend minder tijd over voor hun werk. Toch zijn ze door hun engagement productiever. Specifiek voor de generatie van Millennials geldt dat zij meer dan andere generaties in zijn voor een baan die uitdaagt en die hun professionele ontwikkeling versnelt (45%).

Dit bericht is gebaseerd op het onderzoek van Gallup (USA) “State of the American Workforce 2017”. Gallup deed hiervoor onderzoek onder bijna 200.000 medewerkers in de USA. Talentalskracht gebruikt dit onderzoek onder andere voor Team Development als voor Employee Engagement programma’s in de verwachting dat veel van deze trends spoedig de West-Europese landen zullen bereiken. 

 

 

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This