De arbeidsmarkt wordt krapper. Het aantal werkzoekenden per vacature daalt snel. Voor economen is dat het bewijs dat onze economie weer groeit. In zo’n groeiende economie worden andere werkgevers geïnteresseerd in jouw beste werknemers of collega’s. In de USA zoekt 51% van alle medewerkers al naar een andere baan. Ze zijn lang op hun werkplek blijven zitten tijdens de crisis, maar nu durven ze de overstap weer aan. Slechts 9% komt in een andere baan bij hun eigen bedrijf terecht. De rest gaat naar een andere werkgever… Hoe kun je jouw beste mensen binden?  

De manager

De meeste mensen komen voor de baan en vertrekken vanwege de manager. De meeste managers zijn slecht in het people managen! Komt die uitspraak nogal ongenuanceerd op je over? Lees dan dit artikel nog eens door. Deze simpele waarheid stond en staat als een huis. Wil je medewerkers behouden, dan is het goed om in deze tijd prestatie-afspraken te maken met managers over personeelsverloop op hun afdeling. Je wilt niet ze dat hun beste medewerkers kwijtraken. Let goed op het engagement van de managers zelf want bevlogenheid werkt top-down door. Een actief niet bevlogen manager zal altijd schade aanrichten.

Zoals gezegd: medewerkerstevredenheid gaat teveel uit van extrinsieke factoren (zaken die niet met het werk zelf te maken hebben maar met de beloning). Je kunt beter het Engagement meten van medewerkers en met managers praten over hoe dit kan worden verbeterd. Naast het meten van Engagement zou ik meten hoeveel verloop er is en hoe het verloop eruit ziet. Exit-interviews houden is een beproefde methode om de kwaliteit van je management goed in de gaten te houden. Doe het niet vanuit de neiging tot controle. Doe het vooral om managers te coachen in de nobele kunst om hun beste medewerkers aan zich te binden.

Talenten ontdekken

Geen aanpak is zo effectief als het in kaart brengen van de talenten van je medewerkers met als doel om een wederzijds belang te creëren bij persoonlijke en professionele groei. Die aanpak staat centraal in Employee Engagement als strategie om de organisatie structureel beter te laten presteren. Ontwikkeling en groei van medewerkers is nodig om de steeds snellere ontwikkelingen in de maatschappij te kunnen absorberen. Iedereen wil graag als talent worden beschouwd en iedereen is ook een talent. De grootste kunst is uit te vinden waarin. De StrengthsFinder® talentenset levert medewerkers concrete aanwijzingen hoe zij nog beter kunnen functioneren om hun doelen te bereiken. Op een manier die bij ze past!

Door 24 talenten bewust te vergeten (dus niet te investeren in opleiding en training van die talenten die toch niks gaan opleveren behalve frustratie, kosten en nog minder tijd voor het gewone werk). En vervolgens door te kijken welke ontwikkeling nog mogelijk is binnen de top 5 tot 10 van talenten. Het koppelen van talentgebruik aan concrete doelen en prestaties is en blijft een kunst. Maar dat is zo de moeite waard als je medewerkers intrinsiek (dus duurzaam) wilt binden aan het werk dat ze doen en aan de werkgever.

Stilstaan bij kwaliteit

HR mensen noemen het vaak een “vlootschouw”. Zeker bij introductie van een nieuwe CEO of bij een reorganisatie is het zaak om te weten hoe de kwaliteit en ontwikkelbaarheid van je personeel ervoor staat. Eigenlijk zou je dat natuurlijk permanent moeten doen. Je kunt managers faciliteren in het indelen van hun medewerkers op huidige prestaties en verwachte ontwikkelbaarheid. Wie goed presteert en nog verder kan worden ontwikkeld ga je actief bewaken. Door in gesprek te gaan over de gewenste ontwikkeling in de komende jaren.

Dan gaat het over zaken als toegevoegde waarde blijven leveren, bijleren, ontwikkelen van vaardigheden, en over horizontale en/of verticale ambities en extra rollen. Zo kun je misschien de medewerker voor de organisatie behouden door creatie van een nieuwe werkplek (op termijn) en uitdaging. Daarnaast ga je ook met medewerkers die slecht presteren en niet veel ontwikkelpotentieel laten zien actief aan de slag. Kunnen en willen we de relatie nog revitaliseren of gaan we het pad op dat we afscheid gaan nemen? Hoe zou het zijn als je niet meer naar deze baan hoeft elke dag?

Beleidsmatig denken

Ook voor het binnenhouden van de beste medewerkers (of medewerkers met cruciale posities, onmisbare kennis of schaars voorkomende vaardigheden) zou HR een beleidsplan moeten hebben of ontwikkelen in samenspraak met de lijn. De lijn is verantwoordelijk voor het resultaat. HR voor het faciliteren van de lijn met goed beleid. Daarbij verdient het aanbeveling te leren van onderzoek onder honderdduizenden medewerkers over voorkeuren van medewerkers in deze tijd. Over inzet van hun talenten, over wat ze verwachten van hun leidinggevende, over flexibiliteit en over uitgedaagd worden.

Bewust experimenteren

Veel organisaties zijn bezig met het zoeken naar nieuwe organisatie- en productievormen en dat op zichzelf valt zeer te prijzen. Voordat ik een aantal voorbeelden geef, wil ik benadrukken dat de behoeften van medewerkers in hun werk, juist heel stabiel en uitermate persoonlijk zijn! Wat die manager als interface tussen organisatie en medewerker (helaas) weer zo belangrijk maakt.

Een hiërarchie heeft grote nadelen omdat het traag reageert, verantwoordelijkheid eenzijdig verdeelt, directe communicatie bemoeilijkt en ten onrechte uitgaat van een grote scheiding in intelligentie en kennis tussen leiding en medewerkers. Geen wonder dat veel bedrijven wilden kantelen en veel van hun managers ontsloegen. Maar wat heeft dit betekend voor het gevoel dat je iemand had die jou zag staan en geïnteresseerd was in jou als medewerker en als mens?

Het werken met gestandaardiseerde werkprocessen heeft veel betekend voor de kwaliteit van de productie van organisaties. De productiekwaliteit is veel minder afhankelijk van individueel vakmanschap of van een bepaalde persoon. Werkprocessen die deels ook zijn geautomatiseerd zijn goedkoper en leveren steeds die hoge kwaliteit. Maar wat heeft het gedaan voor de betekenis van werk, voor het vakmanschap en de trots en voor de betrokkenheid en het engagement van medewerkers?

Projectmanagement a la Prince2 met zijn (te) grote aandacht voor administratieve processen en weinig aandacht voor wendbaarheid en snelheid is ook alleen nog voor hele grote en belangrijke (ICT) projecten weggelegd. Dat bedrijven Lean en Agile willen worden en massaal gaan scrummen is geweldig. Maar… kan het zijn dat medewerkers door alle aandacht voor snelheid en wendbaarheid ook af en toe het spoor volledig bijster zijn? Bijna niemand wil terug naar 10 of 20 jaar geleden. Is de menselijke maat nog voldoende herkenbaar en daarmee de binding aan de organisatie, de manager, het team en aan de andere collega’s? In veel organisaties zou mijn tip zijn dat HR hierover gesprekken entameert op alle niveaus in de organisatie. Van RvB tot werkvloer. Het verdient aanbeveling dat niet te doen vanuit een expert positie. Wie heeft in deze tijd nog alle antwoorden als het om organiseren en experimenteren gaat? Het belang van de gesprekken ligt in het proces. Met als doel samen een (positieve) betekenis te geven aan alle ontwikkelingen. Met aandacht voor wat beter gaat maar ook voor wat mist, knelt, ontbreekt en kan worden verbeterd. Alleen vanuit die intentie hou je je beste medewerkers binnen.

Meer lezen hierover:

10 tips om echt talent aan te trekken en te houden

9 tips om Employee Engagement in jouw organisatie te boosten

Architectuurprincipes voor een talent gebaseerde cultuur

Hoe kies je een goed talentmanagementprogramma?

 

Gratis e-book over jouw talenten

Laat je e-mailadres achter en krijg het gratis e-book over al jouw 34 talenten. En regelmatig een nieuwsbrief over Talent als kracht.

Dank je wel. Je e-book komt er aan.

Pin It on Pinterest

Share This